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今日头条——甘肃电投常乐发电公司:以改革破题强技赋能 夯筑高质量发展根基 持续深化三项制度改革助推企业高质量发展

华体体育全站app:2022年9月14日() | 打印内容 打印内容

2022年是国企改革三年行动计划收官之年,作为甘肃省总装机容量最大、华体体育全站app投资额度最大的火力发电厂,三年来,甘肃电投常乐发电公司深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革的重要讲话精神,以“两个一以贯之”为统揽,按照华体体育全站app“三项制度”改革总体部署,以顶层设计举旗定向、谋篇布局,扎实稳步推进“三项制度”改革,推动公司高质量发展。截至2022年7月31日,常乐发电公司1、2号机组累计发电量185亿千瓦时,上网电量176亿千瓦时,实现工业总产值49.58亿元,实现营业收入49.63亿元,人工成本利润率221.00%,全员劳动生产率132.85万元/人。

搭建平台提供舞台 让实干者有为有位

常乐发电公司围绕“干部能上能下”,立足年轻干部选拔使用,立足拓宽职业发展通道,立足市场化选聘人才,立足全方位考核评价,进一步畅通干部成长路径,优化干部队伍结构,全面激发干部队伍活力。

精准识人用人,让优秀人才上台。常乐发电公司立足成立时间短、年轻员工占比多、人才成长空间大的实际,坚持市场化选聘、组织培养选拔、内部竞聘上岗并重,以德才兼备、人岗相适为基本原则,健全完善干部选拔任用制度体系,规范选用流程,注重近距离考察干部知事识人用人,强化党委研判把关,持续加大干部选任力度,一批政治素质过硬、业务能力突出、思维活跃、敢担当、能干事的优秀“80后”“90后”年轻干部走上台前,成为各个领域的干事先锋和实力担当。规范科学组织内部竞聘,强化全过程监督公开,公司搭台子、人才上讲台、群众当评审、党委把关口,有力锻炼了干部,拓宽了选人用人的视野,激发了年轻干部干事创业的激情活力。2020年以来,常乐发电公司先后聘用中级管理人员13名,其中通过岗位竞聘选拔任用3名,通过组织选拔任用9名,45岁以下中层正职和35岁以下中层副职占干部总数比重接近40%,中层干部队伍年龄、知识结构持续优化。

公司致力于打通员工职业发展通道,完善职业发展管理机制,按照经营管理、项目管理、专业技术多通道发展路径,促进干部多岗位历练和跨专业锻炼,激励干部到生产建设一线建功立业,先后从生产专工值长岗位选拔中级管理人员3名,在工程建设一线选拔中级管理人员5名,基层员工工作主动性、创造性、积极性不断增强。

打破“铁交椅”,让无为者让位。要持续保持干部队伍的激情活力,不仅要打通上的通道,还要解决好下的问题。常乐发电公司坚持以实绩论英雄,把工作业绩、担当作为定成评价干部的首要指标,积极探索和完善干部考核评价方式方法、制度机制,将责任书考核和月度绩效考核相结合,坚持集中考核评价和日常评价相结合但更加注重日常评价,通过重难点任务干部“摘牌”攻坚、干部上讲台讲管理公开课、讲工作思路、谈看法体会等,亮成绩、观觉悟、看担当,客观公正对干部进行考核评价,按照人事相宜、人岗相适的原则对干部进行动态调整,真正实现了干部能上能下。近年来,常乐发电公司通过考核评价,先后对5名干部进行了同岗级跨部门调整,对2名中级管理人员进行了降岗,由中级管理正职调整为副职,通过岗位调整、能上能下,调出了新风气,调出了战斗力。

以契约化管理激发经营层班子新动能。按照省政府国资委、华体体育全站app关于推行企业经理层成员任期制契约化管理的改革要求和统一部署,作为集团首批改革试点企业,扎实稳步推进经理层成员任期制契约化管理,按照“一人一岗、一岗一表”的要求,制定《经理层成员业绩考核与薪酬管理办法》《经理层成员任期和年度经营业绩考核责任书》《经理层岗位说明书》,4名经理层成员完成身份转换,全部实行任期制契约化管理,有效激发了经理层成员的自主性、积极性和干事创业活力。

引才用才育才并驾齐驱,聚力打造人才洼地

常乐发电公司地处戈壁腹地,生态环境、自然环境恶劣,距离临近城市较远,这些客观现状一度成为制约人才引进、影响员工队伍稳定的核心问题。现状无法在短期内改变,要想破题,只能立足实际深化改革,通过改革放大公司区位、地位、影响优势,对冲劣势问题,着力引才用才育才,实现人才引得进、留得住、用得好。

千方百计拓宽引才渠道。常乐发电公司将市场化选聘作为员工招聘的重要手段,将“逢进必考、以事择人、人岗匹配”作为员工选用的唯一原则,健全机制,规范流程,持续加大人才引进力度。科学建立岗位说明书,明确各岗位学历、能力、经历等基本要求,实现了人员招聘的准确定位。常态化开展人力资源需求调研摸底,根据公司工程建设和生产准备、生产运行实际科学合理研究制定招聘计划,统筹推进人员招聘。搭建招聘平台,拓宽招聘渠道,主动加强与省内、区域内高校的对接,组织工作专班深入兰州理工大学、兰州工业学院等院校对口专业开展宣讲,精准定向引智引才。深化与外部招聘机构的合作,针对疫情影响积极推行线上线下招聘双通道,源源不断引进生产经营亟需的成熟性人才和3、4号机组生产准备的学习型员工。2021年以来,累计开展社会招聘7次,招聘成熟性员工75人,通过自主校园招聘和华体体育全站app校园招聘相结合的方式招聘毕业生80余人,实现了由基础性人才保障向高素质人才选聘的稳定过渡,招聘质量与数量持续增长,为公司发展提供了强有力的人才保障。

稳步有序实现用才科学。人才不仅要引得进,还得用得好、留得。丶且龅饺司∑洳、科学公平。针对基建期因为人员紧缺等原因遗留的部分岗位人岗不相适、横向纵向同岗不同酬、人员岗位设置不合理等问题,公司党委在深入调研、广泛听取各层面意见的基础上,立足各部门、各领域工作实际,统筹薪酬制度改革,配套对职能管理部门和生产部门岗位归集进行调整,压缩管理层级,岗位设置更加精干高效,岗位岗级与工作量、素质能力、标准要求更加匹配。健全完善岗位调整制度机制,从严管控程序流程,推动人力资源动态有序调配,落实“凡晋必竞”,岗位出现空缺全部通过公司内部公开竞聘方式调整,真正公平公正的把机会留给有准备的人。特别是今年以来,着眼于通过制度约束和业绩考核彻底解决职能管理和生产部门员工岗位与实际能力不匹配的问题,最大限度挖掘人才潜力,激活内生动力,公司学习借鉴华润电力经验做法,精心研究制定方案,利用近三个月时间,统筹组织开展员工胜任力评价和岗位公开竞聘,打破常态,打开新局。

胜任力评价让“躺平者”无处藏身。综合考虑员工学历、工作年限、职业素养、综合能力及专业技能水平等要素,围绕行政能力测试、职业素养测评、岗位专业能力评价三个维度和理论知识、实操技能口试、职业素养测评三个方面对职能管理和生产部门员工进行综合积分全方位评价,对照岗位任职资格条件及定岗定级原则对员工岗位进行动态调整,实现了精准识人、精准用人。

岗位竞聘破僵局,有才你就来。在开展岗位胜任力评价的同时,针对生产部门管理岗和班组长岗位缺员的实际,采取“全体起立空出位子、竞聘上岗亮出腕子”的方式,分批全覆盖式推进生产部门专工和班组长及A、B、C级检修人员公开竞聘,把平台和机会留给员工,变“相马”为“赛马”,真正赛出实力赛出水平,让素质硬、业务强的人才浮出水面、走上岗位。

今年以来,通过岗位胜任力评价和竞聘上岗先后对90余人岗位进行了动态调整,最大限度实现了人力资源的优化配置,让能者上、平者让、庸者下,有效激发了员工学技能、强素质、干事创业的主动性、积极性。

多措并举打造育才平台。让员工在常乐发电公司能够持续不断学习成长进步,实现人生价值和理想,是常乐发电公司党委始终坚持不变的理念和主张。

“员工强,团队才会强,公司才会强,常乐发电公司就是要给员工提供机会、搭建平台,让公司成为每个人人生起航的甲板,积蓄无限的能量,为未来提供无限的可能。专工、班长作为公司专业管理、基础管理的关键力量,要站位全局、着眼长远,身在兵位、胸为帅谋,以更高的标准和要求提升自己、对待事业,走出更加精彩的人生。

导师带徒搭建入门平台。修订完善导师带徒工作制度,明确导师资格条件和要求,确定考核考评方式和依据,将新入职校招员工和基础条件好、成长空间大的成熟型员工与工作经验丰富、业务技术精湛的专业技术人才结队,举行师徒签约仪式,每月制订培养计划,定期组织开展检查评估,确保新员工快速入门上手、成和提升。2022年,公司签约结对师徒36对,通过教业务、强本领、管思想,真正实现传授经验、帮助成长、带出佳绩。

“五小”创新搭建创新平台。实干才能发展,创新才有活力。常乐发电公司党委把创新创效作为推动公司生产、管理对标升级的重中之重,全面落实集团公司落实创新驱动、培植发展动能的战略部署,制定完善“五小”成果征集、评选、认定、奖励流程体系,每季度开展创新成果表彰活动,公司领导班子为获奖人员颁奖点评,通过让获奖人员戴红花、上舞台、亮形象,提升获奖人员的自豪感荣誉感,调动全员参与创新创效的积极性,公司内部你追我赶、创新创效的氛围愈发浓厚。三年来,公司先后征集评审“五小”创新成果80余项,获评国家专利7项。

回炉练技打造提升平台。2021年以来,公司先后投入资金50余万元,配套焊工、钳工、电气等各类培训设施设备22台(套)及各类工器具200余台,高标准建设打造职工实训基地,策划举办公司首届技能大赛,邀请外部专家全过程评价指导,为检修人员实操能力培养提升奠定了基础。尤其今年以来,着眼于滚动、持续提升检修人员实操能力,公司启动检修人员技能轮训班,分批次开展为期10天的脱岗回炉培训,组织开展轮训班5期,47人取得结业证书,参训合格率达到100%。

“四轮驱动”完善机制,薪酬激励提升动能

激励机制是提升企业活力和劳动效率的动力源泉。三年来,常乐发电公司不断探索和健全完善与公司发展、管理相匹配的薪酬制度体系,岗位归集机制、薪酬组成机制、薪酬动态调整机制、绩效管理机制四轮驱动薪酬制度改革,持续强化薪酬激励作用,努力提升改革穿透力。

岗位归集突出差异。立足由基建期向运营期转变的实际,公司组织开展薪酬调研诊断,按照向关键岗位和生产一线岗位倾斜,且保持大多数员工收入稳中有增的原则,持续推进薪酬体系改革,对岗级、薪点、绩效系数进行分层次、分等级核算调整,针对不同职级对薪酬结构进行调整,中级管理人员,主管、值长、专工、班长及一般员工绩效工资按不同比例进行设置,实现了90%以上的岗位工资普调增长。

薪酬组成趋于优化。常乐发电公司对基本薪酬、绩效工资、津补贴所占比例进行重新规划设计,优化薪酬固浮比、调整津补贴设置,在原有绩效工资基础上增加了专项奖励绩效。基本工资、绩效工资和专项奖励在工资总额的占比分别为53.5%、46%、0.5%,建立了横向宽带薪酬制度和薪档动态调整机制,改变了过去主要通过职位晋升实现薪酬增加的状况。

薪酬动态调整彰显公平。建立工资总额预警监测机制,每年6月统计分析上半年度工资总额实际发放情况,按照上半年度工资总额预算执行情况不超过工资总额预算的55%进行年度工资总额控制。完善绩效工资发放机制,每季度对员工收入情况进行测算分析,科学合理制定绩效工资发放方案予以纠偏,确保薪酬分配的合理性和公平性。

绩效体系优化激发活力。绩效管理体系的优劣和运行情况直接决定公司管理效能和管理文化理念的形成。针对绩效管理中存在的操作性不强、重点任务不重点、部门工作与公司发展联系不紧密、评价指标设置不合理、绩效考核“指挥棒”作用发挥不明显等问题,公司党委高度重视,在深入调研探讨的基础上,按照党政工团一体推进、重点任务通盘部署、考核结果科学运用的思路,研究制定了公司《绩效管理优化方案》,配套制定了《党工团综合考评方案》,全面实施综合绩效考评,通过实践优化,成效明显。

改革永不止步。下一步,常乐发电公司将锚定“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标,持续加大优秀年轻干部选拔力度,持续推进市场化用工,持续完善激励约束机制,持续深化三项制度改革,用改革活力赋能企业高质量发展。

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